池田税理士事務所の経営計画書は、決算申告の月に、税理士が司会役となって社長に質問しながら、1回の面談で一緒に作るものです。経営計画書とは、来期の売上・経費・利益・手元に残るお金の目標を、数字で決めた計画書のことです。

大阪府箕面市の当事務所では、財務コーチングのサービスの一環として、北摂・阪神エリアを中心とした顧問先の経営計画書を毎年作成しています。

「経営計画書を作ったほうがいいのは分かっているけれど、何から手をつければいいのか分からない」。経営者の方から、こうしたお声をよくいただきます。白紙を渡されて「計画を立ててください」と言われても、手が止まるのは当然です。

この記事では、当事務所が実際にお渡ししている経営計画書を、架空の会社「株式会社サンプル」の資料で公開します。数字は架空ですが、資料の形式も作成の順番も、実際の顧問先とまったく同じです。

経営計画書の作成サポートの概要

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経営計画書は「社長1人で作るもの」ではありません

経営計画書づくりで一番難しいのは、計算ではありません。「何を、どの順番で決めるか」です。

そこで当事務所では、税理士が経営会議の司会者になります。前期の数字を一緒に見ながら、1つずつ質問していきます。社長は答えていくだけで、計画の数字が少しずつ埋まっていきます。

計画の列には、最初は前期の数字がそのまま入っています。そこから、社長の答えに合わせて1行ずつ書き換えていきます。

作成の面談は、当事務所の会議室で行います。大きな画面に資料を映しながら、1年の数字を落ち着いて決めていただくためです。

なぜ「決算申告の月」に作るのか

当事務所では、決算申告の月、つまり新しい事業年度の2か月目に経営計画書を作ります。前期の数字が確定した直後なので、最も精度の高い数字をもとに計画を立てられるからです。

決算の数字を確認したその流れで、そのまま来期の話ができます。社長にとっても負担の少ない進め方です。

実物公開：株式会社サンプルの経営計画書

株式会社サンプルは、11月決算の製造業という設定の架空の会社です。前期の売上は約2億1,700万円、経常利益は約940万円です。

経営計画書は、次の資料で構成しています。

• 計画 変動損益計算書（前期実績と来期計画を並べたもの）
• ストラック図（会社の儲けの構造を1枚の図にしたもの）
• 概算納税額計算（計画どおりに進んだ場合の納税額の見込み）
• 返済予定表（借入金の返済と利息の予定）

経営計画書の土台になる「変動損益計算書」とは

計画づくりの中心になるのは、変動損益計算書です。

決算書に入っている一般的な損益計算書は、銀行や税務署など、外部の人が見るためのものです。これに対して変動損益計算書は、経営者が社内で使うために設計されています。

最大の違いは、経費を最初に次の2つに分けることです。

• 変動費：材料の仕入や外注加工費など、売上に比例して増減する費用
• 固定費：人件費・家賃・減価償却費など、売上に関係なく毎月かかる費用

売上から変動費を引いたものを「限界利益」と呼びます。いわゆる粗利に近いものと考えていただいて大丈夫です。並びは「売上 → 変動費 → 限界利益 → 固定費 → 経常利益」の順になり、社長の頭の中がぐっと整理しやすくなります。

数字を決める5つのステップ

ステップ①　社長の給料（役員報酬）を決める

最初に決めるのは、社長のお給料です。社長にとって一番分かりやすいモチベーションになるからです。

株式会社サンプルでは、前期の役員報酬は年1,260万円でした。来期は2月から月額150万円に上げ、年間で1,710万円にすると決めました。まず「自分がいくら受け取りたいか」を決め、それを実現できる会社の姿を逆算していきます。

ステップ②　あらかじめ分かっている固定費を埋める

次に、すでに予定が分かっている固定費を埋めます。

新たな設備投資がなければ、減価償却費は税法のルールで決まっているので、あらかじめ計算した数字を入れます。借入金の支払利息も、返済予定表から数字を拾えます。

株式会社サンプルでは、工場の大規模修繕として500万円を見込み、修繕費に上乗せしました。

ステップ③　固定費を見直す（削る・かける）

予定の数字が埋まったら、固定費全体を見直します。見直しには2つの方向があります。

• 削る：契約を続けているだけで、効果の薄い固定費はないか
• かける：売上を伸ばすために効率の良い広告はないか。設備やサービスを入れることで、業務効率が上がらないか

固定費は、少なければ少ないほど良いわけではありません。未来の売上のために、あえてお金をかける判断も、この場で一緒に考えます。

ステップ④　ストラック図で売上と限界利益率を決める

固定費が決まったら、次は売上と限界利益率です。当事務所では、ストラック図を使って、この2つを一気に決めています。

ストラック図は、西順一郎先生が考案された図です。会社の儲けの構造を、次の5つの関係として1枚の絵で表します。

• 売上単価（P）
• 原価単価（V）
• 数量（Q）
• 固定費（F）
• 利益（G）

売上は「販売数量 × 売上単価」です。ストラック図に「売上単価を何%上げるか」「原価単価を何%下げるか」「販売数量を何%増やすか」を入れると、来期の売上・限界利益・経常利益がその場で計算されます。社長と一緒に数字を動かしながら、目標の利益に届く組み合わせを探していきます。

株式会社サンプルでは「売上単価を1%上げ、販売数量を10%増やす」と決め、来期の売上計画は約2億4,100万円、限界利益率は51.1%になりました。

この中で特に大事なのが、売上に対する限界利益の割合、つまり限界利益率です。

限界利益率が1ポイント上がると、固定費が同じなら、経常利益は売上高の1%分増えます。売上1億円の会社なら100万円、2億円の会社なら200万円です。

株式会社サンプルの前期の限界利益率は50.6%でした。前期の売上約2億1,700万円で計算すると、1ポイント上がれば約217万円の増益です。前期の経常利益は約940万円でしたので、2割以上増える計算になります。逆に1ポイント下がれば、同じだけ利益が減ります。

限界利益率を上げる方法は、売上単価を上げるか、仕入単価を下げるかの2つしかありません。販売数量は、限界利益率には関係しません。

数量は、がむしゃらに頑張ればある程度は増やせます。しかし単価は、取引先にYESと言ってもらわなければ変えられません。作戦を立て、検討し、ブラッシュアップしながらPDCAを回す必要があります。限界利益率は、まさに経営者の腕の見せどころです。

値上げと固定費削減のどちらが効果的かは、利益を2倍にする方法｜値上げと固定費削減、どちらが効果的かでも具体的な数字で解説しています。

ステップ⑤　従業員の給料と社長の給料のバランスを整える

すべての数字が決まったら、全体のバランスを見直します。従業員の給料アップと、最初に決めた社長の給料のバランスを調整して、計画書の完成です。

株式会社サンプルでは、製造部門・販売管理部門ともに給料と賞与のアップを盛り込みました。法定福利費も、前期の比率に合わせて増やしています。完成した計画の経常利益は、約1,161万円です。

「うちの数字でもできる？」から始めて大丈夫です 前期の決算書があれば、
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ストラック図で利益の「余裕」も確認する

ストラック図では、計画を立てるだけでなく、今の会社にどれだけ利益の余裕があるかも確認できます。

株式会社サンプルの前期の数字で、利益がゼロになるラインを計算すると、次のとおりです。

• 固定費が約9.4%増える
• 数量が約8.5%減る
• 原価単価が約8.8%上がる
• 売上単価が約4.3%下がる

売上単価は、わずか4%あまり下がるだけで利益が消えてしまいます。値引きの影響の大きさを、数字で実感できる瞬間です。

ストラック図では、「何も手を打たなかった場合」も確認します。株式会社サンプルの場合、計画どおり給料や修繕費を増やしたのに、売上単価も数量も前期のままだったとすると、約174万円の赤字になる計算です。社長のお給料を上げ、従業員に還元し、設備も直すためには、単価と数量の作戦が欠かせないことが分かります。

当事務所では、マネジメントゲーム（MG）研修で学んだストラック図を使ったセミナーも開催してきました。表の数字だけでは伝わりにくい構造を、図にして社長と共有しています。

値引きや仕入交渉にどこまで耐えられるかは、損益分岐点の考え方｜値引き・仕入交渉はどこまで耐えられるかでも詳しく解説しています。

計画書の最後に確認する「納税額」と「お金」

利益の計画ができたら、最後に次の2つを確認します。

1つ目は、概算の納税額です。計画どおりに利益が出た場合に、法人税等と消費税でいくら納めることになるのかを、あらかじめ計算しておきます。株式会社サンプルでは、法人税等の年税額を約334万円と見込みました。

2つ目は、簡易フリーキャッシュフローです。利益が出ていても、借入金の返済は経費になりません。そのため、手元のお金は利益ほど増えないことがあります。

株式会社サンプルでは、「純損益 ＋ 減価償却費 − 年間の借入返済額」で計算し、約922万円のお金が残る見込みを確認しました。

実際に数字で判断するようになった社長の声

作った計画書は、毎月の面談で使います

経営計画書は、作って終わりではありません。この計画の数字は、毎月お渡しする月次報告書に流れ込みます。そして毎月の面談で、実績と計画を比べていきます。

月次面談で実際にどんなことをしているかは、税理士の月次面談では何をする？月次報告書の中身を公開で公開しています。

経営計画書づくりが向いている会社

• 来期の売上や利益を、感覚ではなく数字で決めたい会社
• 社長の給料を上げたい、従業員に還元したいと考えている会社
• 値上げや設備投資など、大きな判断を控えている会社

年商2,000万円〜1億円規模の会社の社長から、特に「こういう相談相手がほしかった」と喜ばれています。

決算申告と同時に
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よくある質問

Q. 経営計画書の作成には、どれくらい時間がかかりますか？

原則1回、1〜2時間程度の面談で作成します。前期の数字をもとにしたたたき台は当事務所で準備しますので、社長がゼロから資料を作る必要はありません。

Q. 数字が苦手でも経営計画書は作れますか？

作れます。当事務所が司会役となって質問し、社長には答えていただく形で進めます。変動費や限界利益といった言葉も、その都度ご説明します。

Q. 赤字の会社でも経営計画書を作る意味はありますか？

あります。どの数字がどれだけ変われば黒字になるのかを、ストラック図などで確認できます。打つべき手の優先順位が見えやすくなります。

Q. 今の顧問税理士を変えずに頼めますか？

はい。経営計画書の作成を含む財務コーチングは、今の顧問税理士との契約を続けたままご利用いただけます。

Q. 料金はどのくらいですか？

会社の規模や記帳の状況によって異なります。業種・規模別の6つの料金事例をまとめた記事で目安をご確認いただけます。正確な金額は、現状を伺ったうえでお見積もりします。

Q. 経営計画書は、金融機関との関係にも役立ちますか？

数字の根拠を説明できる計画書があると、融資の相談の際に会社の考えを伝えやすくなります。ただし、融資の可否は金融機関の判断によります。融資については融資サポートのページもご覧ください。

まとめ

• 経営計画書は、決算申告の月に、1回1〜2時間の面談で、税理士と一緒に作ります。
• 土台は、経費を変動費と固定費に分けた変動損益計算書です。
• 決める順番は「社長の給料 → 分かっている固定費 → 固定費の見直し → ストラック図で売上と限界利益率 → 給与バランス」です。
• 限界利益率が1ポイント上がると、固定費が同じなら、経常利益は売上高の1%分増えます。
• 計画の最後に、納税額と手元に残るお金まで確認します。

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